人才支撐：學校發展的第一生產力
時間: 2017-06-19 作者:yuanhengjia 閱讀次數: 3894
對于深圳民辦學校特有的辦學模式和發展經驗，全體干部已基本掌握，干部對集團的忠心度好，向心力大，責任感強，基本達到“以遠恒佳為家，以遠恒佳為榮”的政治要求。我以為隊伍中的三種現象，制約了教育集團的發展：一是精于鉆研教育科學，忽視對管理科學的研究；二是擅長解決一般事務，忽視人才戰略的規劃；三是滿足做好部門工作，忽視對集團發展長遠的思考。這種狀態要轉變。遠恒佳需要實施人才戰略，人才支撐才是我們事業發展的第一生產力。
一、干部，能知會行敢擔當
干部既是執行者，也是一定范圍的決策者，因此要能知會行，勇于承擔。遠恒佳的干部要多學習，勤思考。當下特別要思考如下問題：（1）遠恒佳進一步發展提高的優勢在哪里?瓶頸在哪里?如何去發揮優勢，突破瓶頸?（2）在當前激烈的辦學競爭中，各學校靠什么在競爭中立于不敗之地?（3）管理干部，尤其是校長，如何站得更高，看得更遠，去規劃學校的發展，把學校辦出特色，辦出品牌?（4）學校班子成員如何做到顧大局，不折騰，講團結，高效率，提高班子執行力和戰斗力?（5）干部如何去提升自己的人格魅力，提高管理能力，在師生中擁有威信?
只有弄清并切實解決好以上問題，才是合格的遠恒佳干部，才能開創遠恒佳更美好的明天。干部還要引導教職工關心學校的發展，懂得學校的生存環境、個人的生活質量和單位的社會責任是密不可分的。讓全體員工真正理解民辦校，根本點在于學校的“導向問題”：（1）遠恒佳是民辦學校，它的生存、發展靠的是什么?（2）遠恒佳的工作人員靠什么才能有穩定的工作環境?（3）家長是遠恒佳的客戶，遠恒佳靠什么才能讓一個客戶相信我們20年甚至30年，乃至100年?（4）家長投資教育，怎樣才能得到切實的回報?（5）教職工選擇了民辦學校，怎樣才能真正融入民辦教育?
針對以上問題，我們努力讓家長認同我們遠恒佳，從“進不了公辦”向“不想進公辦”轉變，家長選擇遠恒佳需要N個理由，而放棄遠恒佳只要一個理由。我們應該思考，公辦學校不收費，家長憑什么拿錢選擇遠恒佳?答案很簡單，就是讓被教育的對象成為最好的自己，讓每一個孩子擁有被關懷的人生。民辦教育的優勢在于高質量、多層次的服務，服務于學生成人、成才，服務于家長省心、放心。只有這樣，遠恒佳才能生存，才有長久的發展動力，也只有遠恒佳發展起來了，我們才能有穩定的工作環境。
二、教師，鋪路架橋撐桿跳
我們應該完善選人、用人、育人、留人的人事制度，選人重“質”，用人重“長”，育人重“品”，留人重“情”，為教師搭建平臺，鋪路架橋，提供跳竿，讓優秀教師一顯身手，走向成功。
（一）選人重“質”原則
素質=氣質+特質，適合就是最好的。既要選擇優秀的，更要選擇適合的，德才兼備的人固然好，但人無完人，我們應堅持以德為首，讓遠恒佳人用心、努力、有激情地去工作。
小學教師和幼兒園教師專業銜接，要求普通話準確，素質強，愛好廣，盡量招聘多面手的人才，將“三字—畫—歌—舞—誦”等教學基本功作為考查重點，年齡在30歲左右，小學4—6年級盡量多選男教師。初中教師綜合考查組織能力、個人專長，對深圳中考進行水平測試，年齡在30—40歲之間。高中教師要有質量意識、服務意識和效益意識，教師招聘時進行高考水平測試，要選擇適合我們高中生特點并愿意付出的教師。
（二）用人重“長”原則
優秀=才干+合適的崗位，匹配最重要。在民辦教育中，最大的浪費是人力與人才的浪費。用人的科學在于點石成金，讓金子發光，把人用在合適的崗位；用人的關鍵在于構建一個富有活力的激勵體系，讓有事的人搶事干，讓沒事的人找事干；用人的藝術在于能者多勞，多勞多得，優質優酬。
把握以下幾個原則：(1)服務品質最重要。與校長關系好,不如與家長關系好；受同行歡迎,不如受同學歡迎；有效果比有道理重要，有效果的道理就是有道理。(2)實行定期通報制度，表揚與批評相結合。(3)實行責任追究制度。(4)實行“底線管理”制度。(5)實行末位淘汰制度，讓不愿干事、干不了事的人無立身之處。(6)加強流程監督。平時的誡勉約談，既要溫馨提示，也要適度批評；期末約談，重在預警，明確指出努力方向。
（三）育人重“品”原則
招聘教師，面試可以了解過去的業績，考核可以看出人的能力，但人品是需要時間檢驗的，因此育人的重點是人品教育，就是我們的價值觀引領。遠恒佳人來自五湖四海，地方文化不同，風土人情有別，成長環境各異，這些都是無法改變的，唯一能在工作環境里改變的是價值取向，因此用集團精神養育員工是我們義不容辭的責任。
教師是培育下一代的“根雕師”，必須有大師的風范和雕刻能力，故對教師應該嚴格要求，讓遠恒佳人成為“鐵打的兵”而不是“流水的營”，真正做到“上班是軍隊，下班是家庭，培訓是學校”。在教師培訓上，目標應該明確，讓教師有品位、有能力、有成就。
（四）留人重“情”原則
同家長一樣，員工選擇遠恒佳時需要N個理由，離開遠恒佳時只需一個理由。不可否認，待遇留人是穩定教職工的根本，但情感留人也能收到奇效，我們在一起，只有“情投”才能“意合”，只有“意合”才能“惜緣”。我們不僅要善待每一個厚愛遠恒佳的人，而且感恩每一個離開遠恒佳的人，做到“人走茶不涼”，廣種善緣，必結善果。
可以采取以下措施：(1)完善遠恒佳獎勵機制，每月考核，期末評優評先。(2)加強民主管理，完善多層次、多角度的評價機制，提高評價信度和效度。教代會評價校務委員，校務委員評價中層干部，職能部門負責人評價職員，年級組長、學科組長評價教師，學生參與評價學科教師。(3)注重情感交流，加強“建家”力度，發揮工團婦組織的作用，努力營建富有情趣的業余文化環境和充滿關愛的生活環境，讓教職工有家的溫暖。(4)給教職工發展的空間，業務能力有提高、職務有提升、薪酬有晉級等。
三、品牌，三位一體的成功
集團打造有自己知識產權的教育品牌，必須堅持學生的成功、教師的成功和辦學的成功相統一的辦學思路。學生的成功是民辦學校的社會目標，教師的成功是民辦學校的人才目標，辦學的成功是民辦學校的經營目標。這當中，以生為本，人才第一，教師的成功是學生成功和辦學成功的媒介，是事業留人的基礎。
教師的成功動力是自我需要的滿足，體現在成就感、優越感和幸福感上。學生愛戴、家長認同，教師就有了成就感；學校名聲鵲起，教師就產生優越感；安居樂業工作穩定，教師就有了幸福感。
培訓是最好的福利。加強對員工實用的培訓，把教師的能力轉換成學生的進步，也就是說，教師的能力要體現在學生的培養上，這是效能轉換原理。(1)要重視教師的師德教育和教學能力訓練，每學期開展師德標兵和教學能手的評選。做到這一步，還只滿足“雙高”教師標準。(2)要加強班主任技能的培訓，培養學生習慣、經營家長信心(家長對孩子有信心、家長對教師教學水平有信心、家長對學校的管理有信心)、轉化后進生。做到這一步，才達到我理想的教師標準，我們增加了效能轉換這個標準。
我們要把促進教師的專業成長作為重要的辦學目標之一，努力為教師提供更多、更系統的培訓提高的機會，以專業水平與高品質服務贏得學生、家長與社會各界的信賴與認同。
根據青年教師的不同學歷、資歷及把握教材的能力，搭建培養教師專業發展的平臺，具體可分為三個層次。一是教學能手型，就是能上好課，讓課堂充滿生命活力與價值；二是學科教育研究型，就是在學科建設與發展上自成體系，能上經典的公開課，并能承擔針對教師的學科教育培訓；三是教育專家型，就是在教育觀、人才觀、課程觀、教學觀、課堂觀等方面形成一個完整的系統化理念和實踐體系，能承擔教師和干部的專題培訓。
（本文根據2009年1月干部大會的講話整理）
